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麥肯錫:CEO必備的數字化生存指南


  《職業經理人周刊》   獵頭班長v微博   微信:AirPnP   2019/3/15
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麥肯錫:CEO必備的數字化生存指南

許多企業的數字化轉型只是隔靴搔癢,他們知道要想獲勝就必須下注,但都無法確定籌碼應該放在哪里。

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Peter Dahlström 等

圖片來源:視覺中國(29.5500.551.90%)

身為大型企業的掌舵者,首席執行官在面對席卷整個行業的數字化浪潮時,難免會生出幾分無力感。仿佛覺得自己正站在賭桌前面,你知道要想獲勝就必須下注,但你無法確定籌碼應該放在哪里。

當然,數字化轉型并不是純粹的搏運氣。優秀的CEO必須在面臨不確定的情況下大膽做出承諾,不再囿于簡單的修修補補,而是要勇敢地引領企業走上脫胎換骨的轉型之旅。

迄今為止,許多大型企業開展的數字化轉型往往只是隔靴搔癢。設立創新實驗室或者開發移動APP的確有利于企業進行數字化學習,也為企業帶來短期效益提升,但這些舉措仍難以觸及企業的傳統業務。

任何一項數字化轉型都應包括價值主張、人員、流程、技術等業務生命線在內,如果缺少這些核心部分,轉型都可能曇花一現:陳舊的組織架構必然會將企業拖回原點。企業再造從本質上看是一場冒險,但冒險并不意味著魯莽行事。數字化革新需要首席執行官做出艱難的決策,往往涉及到各種兩難的權衡,讓人不得不選擇忽視、推遲或倉促施行某些舉措。然而,知道哪些決策應優先推行,以及具體又該如何落實,是決定企業轉型成敗的關鍵。

成功的數字化轉型再造會涵蓋四個階段的決策:

根據價值再造的方向制定企業愿景

針對能帶來利潤的客戶旅程設計轉型規劃

借力合作伙伴生態圈,實施轉型

設法消除轉型中的風險,在最大程度上提升轉型成功率

在以上任何一個領域中,首席執行官都肩負著種種任務:從以身作則示范新的行為模式,到引導企業文化變革以推動戰略落地。本文的關注重點在于首席執行官需要做出的重大決策,以及達成決策的方式。

麥肯錫曾幫助大量企業成功完成數字化轉型,我們從這些實際案例中總結出了以下七項關鍵決策。

根據價值再造的方向制定企業愿景

決策一:選擇業務方向

沒有什么決策比選擇企業的業務方向更為關鍵。這是生死攸關的抉擇,并且多數企業并沒有選擇的余地,因為危及其長遠生存的顛覆者們已在眼前。

一個理性的決策體系應包括基于數據和分析對不同方案進行謹慎權衡。我們建議企業首先從周詳的經濟分析和供給需求數據出發,仔細診斷市場和業務情況。但需要注意的是,任何一種分析都必須保持一定的前瞻性,充分考慮到未來數字化技術可能帶來的改變。

我們可以看到,數字化創新有著一些相似的規律:或是打通瓶頸利用數據創造無縫交互的客戶體驗;或是重塑產品與服務,讓客戶能以新的方式與企業互動。我們也不妨由此出發,參考行業內外的創新思路和方法,以激發新的靈感。

數據分析固然重要,但想象力亦無可替代。這正是優秀的首席執行官必須具備的能力。我們發現組織一場包括首席執行官與業務負責人在內的24小時的黑客馬拉松有助于打破固有思維的桎梏,并且有助于鼓勵高管采取全新的做事方式。

通用電氣正是傳統企業積極設想行業發展方向并做出相應調整的范例。

通用電氣首席執行官杰夫·伊梅爾特(Jeff Immelt)注意到:“15%~20%的標普500企業的市值來自15-20年前尚未誕生的消費互聯網公司,而這是傳統消費品企業沒有做到的……如果你展望未來的10~15年,同樣的價值將會來自產業互聯網。” 基于這項洞見,通用電氣設立了數字化部門——GE Digital,該部門不僅與公司所有業務部門通力合作,也與公司麾下的數字平臺Predix緊密配合,此平臺可以幫助軟件開發人員利用通用電氣積累的數據來開發新的APP。

設計——制定數字轉型計劃

決策二:由誰來領導轉型

轉型項目通常無法授權他人代勞,首席執行官必須親自領軍沖鋒。

某些首席執行官化身企業數字轉型計劃的代言人,例如速貸(Quicken Loans)公司的聯合創始人吉爾伯特(Daniel Gilbert)便成為了公司“火箭按揭”(Rocket Mortgage)的“宣傳大使”,他聲稱這是“按揭行業的iPhone時刻”。

然而,首席執行官也不能單槍匹馬、孤軍奮戰。他應該像一位交響樂團的指揮那樣,為整個組織提供統一的愿景和持續的引導;他的麾下還應該有一群業務負責人來推動日常工作。因此,首席執行官的一項重要決策就是根據所需技能挑選團隊成員,讓整個組織和諧有效地運作下去。

當然,“加入樂團”的一個限制條件,就是需要具備數字化的技能與知識,這就是為何有些首席執行官會轉而求助首席數字官。對很多企業來說,設定一位首席數字官雖然是正確之舉,卻解決不了所有問題。

這一決策涉及到如何組建一個負責推動變革的團隊。由于數字化將影響到企業運營的各個層面,必須在整個組織范圍內進行協調,因此任何一個企業的變革領導團隊都必須將不同職能部門的高管納入其中。團隊中應不僅包括富有遠見、懂得鼓舞人心的領導,也要邀請深受敬重的高管,貢獻其對企業運行機制的深刻理解和變革管理方面的專長。此外,首席執行官挑選出來的業務負責人應該能夠在日常工作中彰顯并推廣數字文化的關鍵價值觀,即:以客戶為中心的理念、協調合作的心態和良好的風險容忍度。

這個領導團隊的規模未必很大。其實,這些通常都是很小的團隊,但團隊成員必須具備全面的技能。

舉例而言,星巴克前首席執行官霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)便指派首席信息官和首席數字官攜手推動一項為期10年的數字化任務,希望能在北美門店廣泛普及移動支付,并與該公司的會員計劃“星享卡”緊密結合。歐洲一家能源公司的類似變革則由首席運營官、首席營銷官和首席銷售官共同領軍。

決策三:如何將愿景“推銷”給主要利益相關方

推行任何一項變革,倡導者都需要積極溝通愿景、闡釋變革的必要性。因此,首席執行官不僅需要決定溝通的內容,更要明白如何溝通,以及溝通多久才能確保溝通效果。

我們建議將變革計劃視為一種產品,并對其進行宣傳。

安吉拉·拉倫茨(Angela Ahrendts)接任巴寶莉的首席執行官之時,發起了一場大膽的“風衣藝術展”活動,積極推行數字化變革。這一舉措不僅彰顯了她個人的雄心,也釋放出了企業革新的信號。

2014 年初,ING集團首席執行官拉爾夫·哈姆斯(Ralph Hamers)宣布集團的愿景為“前瞻思考,即刻行動”(Think Forward,Act Now),旨在通過加速創新和高階分析來提供差異化的客戶體驗。2016年末,哈姆斯又提出了“加速前瞻思考”(Accelerating Think Forward)的新愿景,將集團業務聚焦于手機銀行領域。

決定溝通時間和溝通對象至關重要。首席執行官首先應爭取公司內外部意見領袖的支持,然后逐步影響其麾下團隊。同時,首席執行官應懷著打贏一場戰役的心態,步步為營,采用一切形式、利用一切渠道果斷發聲。由于轉型計劃影響深遠,可能牽涉到員工、董事會成員和股東的利益,因此必須為每一位受眾提供有針對性的信息。

與所有關鍵利益相關者充分溝通之后,此前設立的大膽而長遠的變革目標將變得更加清晰,幫助企業在轉型期間逐個攻破短期財務目標。

決策四:確定企業在數字生態圈中的定位

新興企業往往依仗于數字生態圈,藉由從技術、平臺到廠商的各種低成本資源挑戰傳統企業。這一直是行業顛覆者賴以獲勝的優勢,但這些資源同樣能為傳統企業所用。

首席執行官必須深諳數字生態圈中的能力與技術,并將其用于自身戰略。此外,首席執行官也必須決定自身對這些企業的依賴程度以及與他們的合作關系,也必須懂得保護企業最有價值的資產,例如客戶關系與數據。

德國著名連鎖書店塔利亞(Thalia)的首席執行官邁克爾·布施(Michael Busch)推出線上業務之前,首先全面評估了供應鏈,然后攜手其他書商成立了書店聯盟,并與德國電信(DTE)合作,后者為其提供技術支持以及核心的數字發行系統。但他并未簽署任何將塔利亞客戶數據進行分享的協議,因為塔利亞認為客戶資源才是其核心價值所在。

西班牙康百士銀行(BBVA Compass)的業務遍布全球,它用了10 年時間全面蛻變成了一個數字化企業。2016年,康百士推出了API市集,允許金融科技類初創企業開發可連接康百士后端系統的APP。此舉不但有利于康百士匯集創業者的能量與創意,也確立了這家企業在生態圈中的領導地位。

決策五:轉型期間的決策

重量級拳擊手喬·路易斯引用過拳王泰森的名言:“拳頭打到嘴邊之前,誰都有一套計劃”。無論轉型項目設計得多完善,意外狀況總是在所難免。因此首席執行官與高管團隊必須決定項目的治理與上報原則,以隨時糾偏。

轉型項目的負責人應每周至少一次跟蹤進度,以確保轉型工作保持正軌并及時處理問題。這聽起來似乎是個沉重的負擔,但為了一個改造整個企業的項目而每周投入的1個小時,其實只占了首席執行官百分之一二的工作時間。真正的難點在于如何預留這部分時間,并確保這種進度真正落實下來。

因此,首席執行官需要掌握進度跟蹤的全面進展儀表盤,從而有針對性地了解那些與轉型愿景密切相關的核心舉措實施到了哪一步。數字化轉型是一番長期而艱苦的奮斗,只關注投資回報等短期指標會將這番努力引向歧路。某些新型指標(例如數字渠道的注冊人數、數字參與度等等)可以評估數字工具的使用率,更適合于精準地衡量轉型進度。

交付——在執行的同時進行微調和修正

決策六:迅速靈活地做好資源分配

轉型期間,首席執行官與高管團隊最重要的管理手段就是資源分配。資源分配并不僅僅是指“恰當地調撥資源”——這只是首席執行官的日常決策內容。在企業的數字化轉型過程中,首席執行官要決定的是資源分配的流程與業務運行的節奏。

麥肯錫的研究顯示,若想提高企業的“數字商”(DQ),企業在分配資本與運營支出時必須心中有數。首席執行官和高管團隊應扮演風險投資人的角色,密切觀察轉型舉措的進展,效果不如預期就要果斷喊停,把資金投入成效更好的方案。

如此一來,預算編制流程就必須提速。大型企業往往以年為周期進行預算規劃,但一旦開展數字轉型,這個周期就必須壓縮到季度甚至月度。

那些成功轉型的企業往往會砍掉一些撥給傳統業務的運營預算。一家大型銀行在轉型過程中發現,雖然總行對數字技術進行了大量投資,但銀行90%的運營成本仍來自分行,而70-80%的分行交易都可以通過數字工具來完成。因此,該銀行幾乎將未來的資本支出全數轉投到數字能力建設方面來,同時大量關停分行,將習慣到分行辦理常規業務的客戶遷移到ATM或線上移動渠道。

消除風險——提升轉型成功率

決策七:何時何地?

超過70%的轉型項目都會無疾而終。雖然本文提到的這些決策能夠幫助有效降低失敗的幾率,但如果戰線拉得太長,再完善的轉型計劃都難以抵擋時間帶來的惰性。為了防止這種情況,首席執行官必須謹慎安排轉型舉措的次序,務必先以“速贏”方案獲得回報、降低成本,然后將此收益轉投到其他轉型舉措中,形成良性循環。

某家電子零售商就優先實施了回報最快的舉措,在短短5個月之內就斬獲了3億美元的收益。打開局面之后,雪球越滾越大,該數字一年內飆升了8億美元以上。

要確立轉型舉措的次序,首先應建立一套評估各項舉措潛在效益的標準。首席執行官必須嚴格從實際出發,逐一評估各項舉措的預期效益、時間投入、上下游關系、所需資金以及對整體轉型之旅的影響。排序時也必須考慮到各項舉措彼此之間的累積效應,才能推動企業整體邁向數字化。否則轉型計劃就會淪為一個個彼此無關的項目,最終損害企業的規模效益。

數字化挑戰是這一代首席執行官必須接受的挑戰,他們的決策將決定企業未來的存亡。

(本文作者Peter Dahlström是麥肯錫全球資深董事合伙人、數字咨詢業務負責人。Driek Desmets是麥肯錫全球資深董事合伙人、數字咨詢業務負責人。Marc Singer是麥肯錫全球資深董事合伙人、數字咨詢業務負責人。)

(來源:麥肯錫咨詢公司)


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