點擊這里給金令牌獵頭顧問發消息
 金令牌首頁 金令牌獵頭 十佳職業經理人評選 最佳雇主評選 加入俱樂部 《職業經理人周刊》 會員區   薪酬調查報告登錄 簡體 
Rss訂閱
《職業經理人周刊》 獵頭公司
職業經理人俱樂部首頁 >> 經理人資訊 >> 人力資源 >> 今日視點 >> 正文

中美企業高管KPI對比:國內企業偏愛利潤 核周期較短


  《職業經理人周刊》   獵頭班長v微博   微信:AirPnP   2019/10/31
獵頭職位搜索
獵頭|自助獵頭
兼職|推薦人才

中美企業高管KPI對比,別讓長期激勵犯大忌

中歐商業評論

著名獵頭機構推薦金領職位
金令牌搜索企業 職位 經理人 專訪 社區 會員
PRE-IPO大宗化工商品貿易B2B電商-HRD 70-120萬北京
上市公司-影視版權交易板塊-人力資源總經理100-120萬北京
知名商業百貨集團公司人力資源部總經理助理 70萬北京 哈爾濱
著名互聯網廣告公司(pre-ipo)HRD50-70萬北京 杭州
大型金融科技投資集團公司-董事長助理 40-50萬河北 北京
國內知名保險公司-人力資源總監 50-70萬北京
旅游產業集團-人力資源總監/總裁助理40-50萬廣東 北京
影視傳媒-新三板IPO—人力資源VP50-70萬北京 上海

始終記住“設定怎樣的指標,就會引導高管做出怎樣的行為;設計怎樣的機制,就會逐漸篩選出怎樣的團隊”。

文 | 黃鈺昌 中歐國際工商學院會計學教授

股權激勵設計過程中非常關鍵的一步,往往是怎么定KPI。

這里的KPI是指高管承諾未來可以達到的公司業績指標,也是股權激勵解鎖的必要條件。KPI到底怎樣設計才合理?我們對此進行了研究。

我們收集了2006~2013年1442家美國上市公司披露的數據,以及2006~2017國內上市公司披露的1862份股權激勵計劃。在對兩者進行對比后,我們得到了一些有趣的發現。

中美企業KPI設計有何不同?

1. 國內企業偏愛利潤營收類財務指標

數據顯示,美國上市公司使用頻率最高的4種績效指標分別為:盈余類指標(52%),市值類指標(38.1%),資產回報類指標(28.7%)以及銷售類指標(23.2%)。且盈余類和資產回報類指標近年逐漸變少,市值類指標則更頻繁地出現在股權激勵計劃中。

國內上市公司股權激勵計劃則都驚人地相似,且績效指標選擇高度集中于三種指標:1. 凈利潤(增長率)占61%,屬于盈余類;2. 凈資產收益率(ROE)占36%,屬于資產回報類;3. 主營收入(增長率)占20%,屬于銷售類。同樣的KPI其實我們在年度績效考核中已經使用了,并作為年終獎金發放的依據。

不難發現,國內上市公司幾乎不用市值類指標作為業績指標,也極少將股權激勵與戰略指標掛鉤。從側面反映出國內的股權激勵名義上雖為一種長期激勵工具,卻展示了相對短期的設計導向和特質。

2. 國內企業極少考慮相對績效考核

報告中我們還需關注一個非常重要的設計————相對績效指標(RPE-Relative Performance Evaluation),也就是所謂的“同行對比”或“跑贏市場”。在股權激勵計劃中,美國有40.5%的上市企業使用相對績效指標,而國內卻只有約6.9%。研究數據同時表明,使用RPE的美國上市公司往往會選擇市值作為其考核指標,這也同樣印證了中美上市企業在使用指標類型的差異。

3. 國內企業考核周期較短

我們的研究還發現,68.5%的美國上市企業使用3年以上考核期,20.2%使用1年考核期。而從國內上市企業的激勵方案來看,幾乎所有企業都只考核單個特定年度的業績情況,很少關注過往3年的整體業績。

兩者的這種差異,與設計方案的等待期/鎖定期長短直接相關。美國上市公司的鎖定期大多為3年,自然有更長的時間跨度進行考核。而國內上市公司往往只設置1年的等待期(證監會的最低要求是12個月),所以考核周期最多也只能設為1年,因為從邏輯上來說,若要考核在股權激勵發布前的過往業績不太可行。

這樣“短考核期”的設計很容易引導高管團隊做出高風險的短視行為。因此國內的股權激勵需要轉變思路,作長期考量。

4. 中美高管考核指標個數“少而精”

除以上明顯的差異外,中美上市企業在設置考核指標時做法比較一致:80%的公司只設置1-2個考核指標,極少有公司設置3個以上的考核指標。一般來說,針對高管人員,應當是指標越少,明確性越強,則干擾越少。公司的資源以及高管的時間和精力都是有限的,所以必須有所取舍和聚焦,集中火力做好少數幾個重要的任務。 

如何設計KPI?

高管股權激勵的業績指標到底應該怎么設計?我們可以從以下幾方面來入手:

1. 業績指標應與公司戰略掛鉤

設計KPI時首先要考慮公司長遠的戰略方向和近3-5年必須實現的戰略舉措。企業戰略指標的完成情況既可以作為保底紅線,也可以用作財務指標的乘數,或者用來確定解鎖股數的分檔系數(如第一次解鎖時完成設定的3項戰略指標,則可以解鎖100%,只完成2項則只能解鎖80%)。

以特斯拉的股權激勵計劃為例,其高管解鎖業績條件十分明確——同時滿足市值的增量+戰略指標。

2012期權授予十大運營里程碑的定義

• 成功完成Model Ⅹ工程原型(Alpha)

• 成功完成Model Ⅹ原型車(Beta)

• 成功完成第一輛Model Ⅹ生產車

• 成功完成第三代工GEN Ⅲ工程原型(Alpha)

• 成功完成第三代GEN Ⅲ原型車(Beta)

• 成功完成第三代GEN Ⅲ生產車

• 連續四個季度;毛利率≥of 30%

• 總汽車產量≥100000輛

• 總汽車產量≥200000輛

• 總汽車產量≥300000輛

2. 財務指標選用要考慮公司的業務特點

在設定財務指標時,要充分考慮公司的業務特點,包括所處行業、商業模式以及企業發展階段等。

針對企業毛利較低,應注重成本管控,就可以用成本削減作為指標;

若是資本投資類房地產企業,則會更重視資金回籠速度,就可將資金回籠周期作為指標;

那些正處于轉型期的成熟企業,可能會選用CCC、產能削減作為推動變革的指標;

而很多輕資產、品牌價值較高的互聯網企業,由于需要管理市場預期,用市值作為指標更能準確反映企業的價值和業績。

需補充說明的是,很多人認為國內的股價不能反映企業的真實價值,所以還是習慣用凈利潤率或凈資產收益率等“看得見夠得著”的財務指標來設指標。但實際上,由于每家公司的會計準則不盡相同,財務類指標有可能被人為操縱,也不容易進行同行間的對比。而股權激勵作為一種“向前看”的長期激勵工具,應與企業未來的創造價值相關聯,用來激勵“未來可預期的發展”,所以我們建議用市值類指標(TSR,市值增速)來反映未來業績更為合理。

3. 相對指標選好對標組很關鍵

設置相對績效指標時,需要明確你在跟哪些人賽跑(對標組),以及你是不是跑贏了這群人(整體指數)。

我們發現國內上市公司的股權激勵方案中,僅有4.5%使用了與“同行業水平”對比的財務指標,但其中絕大多數并沒有明確列出對標組名單。那企業到底是在跟哪些行業競爭者在賽跑?是國內上市公司中的同行,還是全球范圍內的同行?都沒有明確指出,那到后續解鎖的時候就有調整操作的空間了。

如果是行業的領先企業,我們會建議與行業中最強的幾個玩家來比較,或者把自己放在更長遠的戰略格局中、在更大的競爭領域中去挑選對手。比如企業原來是做家電的,而未來打算做智能家居,那企業的競爭對手就不僅僅是海爾和美的,而應該是亞馬遜和谷歌。

所以,企業在選擇對標組時,首先考慮自身的戰略方向,不能想世界領先卻只對標國內;然后橫向對比同行業或相關產業,或者縱向對比價值鏈的上下游,如,家電業對標房地產、化妝品對標其他消費品/CPI指數;甚至對比一些商業模式/企業核心能力相似的優秀企業。

4. 拉長考核周期,防止短期行為和業績操縱

從更加客觀和長期的角度,建議企業將考核周期拉長,考核指標設為滾動指標/復合增長率。

例如,2019年的指標需要看2017-2019的三年平均凈利潤;又如2020年指標看2018-2020的三年復合ROE(凈資產收益率)增長率……這種設計綜合考量多年的業績水平,比只考核單個年度的績效更為客觀公正。因為會計準則不同,財務指標容易被操縱,而操縱三年的數字比篡改一年的數字要難得多,舞弊的風險自然就會降低。

5. 多項指標下,建議用“乘法”計算績效

在多項考核指標同時存在時,如何將指標轉化為最終的績效得分?

一種是做加法,即業績得分=(財務指標1×權重1)+(財務指標2×權重2)+(戰略指標3×權重3).……權重分加總等于100%。在這種情況下,高管會把重點投向權重較高的考核項中,而忽略權重較低的部分。

另一種是做乘法:即業績得分=財務指標1×財務指標2×戰略指標3……(示例如下圖) 這樣計算可有效引導高管關注每個部分,合理平衡,多管齊下。尤其在需要跨部門合作時,這種算法可以極大地發揮部門之間的協同效應。

6. 新業務的發展與追求利潤間的取舍平衡

很多集團化企業在變革轉型期會大力發展新業務,新業務在創業初期往往需要大量的資金投入,這勢必會影響到公司的整體利潤率。如果高管的股權激勵業績指標僅僅是公司后面3年的凈利潤率,那高管就有可能會考慮到自己股權解鎖的利益,做出違背新業務發展的決策,如制約對新業務的投入,而這種設計可能對未來企業的增速、未來規模和價值成長造成不明顯的損害。所以,多元化探索的企業在設定股權激勵的考核指標時,更要把握新業務的發展與利潤增長間的取舍平衡。

7. 短期和長期激勵的指標應有所側重區分

我們建議,長短期激勵要分清各自的激勵目標、分設不同的績效指標。作為長期的激勵工具,高管股權激勵的業績指標應不同于短期現金獎金的KPI,而應更偏向于戰略和企業價值的創造。(見下表舉例)

試想一下,如果股權激勵的指標與短期激勵的指標都設為每年度的凈利潤增長率,則一旦達標,高管就可以分得雙重酬勞(年度現金獎+解鎖股權份額)。這就是典型的“用兩筆獎金重復犒賞同一個功績”,或者說“一頭牛扒兩層皮”的怪象。

TIPS 

1.世上沒有萬靈藥,不要盲目效仿標桿企業的做法。借鑒可以,但更重要的是思考什么才是適合自己的。

2.不能用短視思維去設計長期激勵。對創業“元老”的事后犒賞,現金獎金即可,何須用股權作為激勵?

3.激勵機制作為管理手段的一種,應與整體保持系統性和一致性。抱著“激勵人、留住人”的初衷,到頭來卻讓人不爽,那其作用何在?

4.始終記住“設定怎樣的指標,就會引導高管做出怎樣的行為;設計怎樣的機制,就會逐漸篩選出怎樣的團隊”。最終,人的選擇與去留會說明一切。

以上提到的一些原則不僅適用于長期股權激勵的績效指標設計,同樣也適用于短期激勵的年度KPI設計,以及股權激勵的其他因素設計。

(來源:新浪)


我們尊重原創者版權,除非我們確實無法確認作者以外,我們都會注明作者和來源。在此向原創者表示感謝。本網轉載文章完全是為了內部學習、研究之非商業目的,若是涉及版權等問題,煩請聯系 [email protected] 或致電 010-85885475 刪除,謝謝!

發表評論:
主題:
內容:
匿名發表 驗證碼: 登錄名: 密碼:   個人 企業
發帖須知:
一、請遵守中華人民共和國有關法律法規、《全國人大常委會關于維護互聯網安全的決定》《互聯網新聞信息服務管理規定》
二、請注意語言文明,尊重網絡道德,并承擔一切因您的行為而直接或間接引起的法律責任。
三、管理員有權保留或刪除其管轄留言中的任意內容。
四、您在本站發表的言論,本站有權在網站內轉載或引用。
五、發表本評論即表明您已經閱讀并接受上述條款。
金令牌獵頭
企業找獵頭   職業經理人找獵頭
CHO相關資訊
更多>> 
CHO焦點企業對話
更多>> 
CHO相關獵頭職位
更多>> 
十大獵頭公司推薦金領職位
關于我們 | 招聘獵頭 | 獵頭 | 自助獵頭 | 懸賞招聘 | 十佳職業經理人評選 | 年度最佳雇主評選 | 會員登錄 | 企業 | 職位 | 設為主頁
聯系我們 | 法律聲明 | 搜索 | 獵頭招聘 | 獵頭公司 | 《職業經理人周刊》 | 職業經理人俱樂部 | 沙龍活動 | 資訊 | 刊例 | 收藏本站
Copyright® 版權所有  獵頭服務 微信:AirPnP   TEL:010-85885475   E-MAIL:club@execunet.cn
京ICP備05025905號   京公網安備110105001605
點擊這里給金令牌獵頭顧問發消息 獵頭顧問  
香港六合彩今期开什么